リーダーシップに求められること(2)

Posted on 5 comments

3.リーダーシップはハードワークだ

あなたは傍観者ではいられない。あなたは道を示さなくてはならない。あなたがハードワークに身をささげることなしにリーダーになろうとしているのであれば、非難に対して準備をしていないことになる。あなたは、あなたの組織が次にどこに向かうべきなのかに焦点を合わせる代わりに毎日の締め切りに追われることになる。あなたは、協働的な文化を構築する時間を取らなかったためにあなたのチームに問題が持ち上がってきたときに自分自身がじたばたしなくてはならなくなるだろう。あなたは困難な問題に立ち向かうことを避けたために、あなたのチームの実行能力に深刻な溝を残すことになるだろう。

4.リーダーシップは共同体だ

あなたはリーダーとして他人と離れてはいられない。あなたは強固な関係性とリーダーの共同体を構築することに貢献しなくてはならない。それは他者と関わることから始まるのだ。もしあなたが他のリーダーと関わらずにリーダーたらんとするのであれば、自分自身を孤立させることになる。あなたは、組織や共同体に横断した同僚と協働する代わりに自分の小さな世界に閉じこもってしまう。あなたは予想だにしない問題が死角となっていることが分かるだろう。あなぜならばあなたが準備することを助けてくれるような人とつながっていないからである。あなたはストレスにまみれ、疲労困憊してしまうだろう。なぜならば、だれも助けてくれないからである。

リーダーシップに求められること(1)

Posted on 0 comment

例えば、経営者だけにとどまらず、管理職にもリーダーシップは求めらている。問題は、多くの管理職がそのことに気づいておらず、リーダーシップに必要とされる仕事を怠り、自分のキャリアや目の前の仕事だけに集中してしまうということである。

リーダーシップに求められることは以下の4つがある

1.リーダーシップは意思決定である

リーダーシップは意識的にできるだけよいリーダーになるというコミットに対する意思決定から始まる。そうでなければ、何かを本当にしているかのようにすることで何かをしているふりをするだけになってしまう。あなたの組織はあなたが最高の状態でいて欲しい。これは勿論、あなたには改善の余地があるという事実を受け入れる人間性を持っていなければいけないということを意味しているのだ。

2.リーダーシップは義務である

どこか新しい場所へ導くという意思決定はあなたに委ねられている。もしあなたが周りの人々に対する義務を考慮にいれずにリーダーになろうとしているのであれば、あなたは組織のもっと大きなゴールに焦点を合わせていないことになる。あなたは、長い目で見た成功を成し遂げる方法の代わりに自分自身のキャリアを前進させる方法を考えているということだ。あなたは、他人への義務よりも自分自身の為にやっているだけなのだ。

リーダーシップに求められること(2)へ続く

どのように自分を動機付けるのか(3)

Posted on 41 comments

毎日、明日自分の町を一ヶ月間留守するという緊急のメッセージを受け取ったという状況を想像してみよう。もしあなたが一ヶ月間留守にしなくてはならないのであったら、あなたが去る前にかならず終わらせておかなくてはならないものはなんだろうか。あなたの答えが何にせよ、直ぐにその仕事にとりかからなくてはならない。
もう一つあなたにプレッシャーを与える方法がある。まずは、あなたが褒賞として美しいリゾート地での一週間の休暇を受け取ったと仮定しよう。しかし、あなたは、明日の朝に休暇に出発しなくてはならない、そうでなければ誰かにそれを譲らなくてはならないという状況である。あなたが休暇を取得できるためにあなたが去る前に終わらせなければならないことを決めなくてはならない。それが何にせよ、何らかの仕事には直ぐに取り掛かる必要がある。

良いリーダーの資質に学べ

成功する人々は高いレベルの成果をあげるために自分自身にプレッシャーを継続的にかけている。成功しな人は他人に指示され、監督され、他人のプレッシャーをかけられている。
自分自身にプレッシャーを与えることによって、あなたは以前より、より早く、より良く、より多く仕事をこなすことができる。あなたは、高いパフォーマンスと高い成果を挙げる人間になる。あなたは自分自身が素晴らしいと感じ、少しづつ、早く仕事を完了させる習慣を築くようになる。そしてその習慣はあなたの人生に価値をもたらしてくれるのだ。

 

Category: ビジネス | Tags:

どのように自分を動機付けるのか(2)

Posted on 0 comment

ハードルを超えろ

あなたを他者に対するお手本とみなそう。あなたは自分自身のハードルを継続して上げていく必要がある。あなたが自分の仕事や振る舞いに設定した規準は他人があなたの為に設定する規準より高くあるべきだ。

ちょっとだけ早く仕事を開始するようにし、ちょっとだけより頑張って働くようにし、より多く残業するようするゲームをしてみよう。あなたが報酬として払われる金額よりも、もう一マイル先を見越すようにしよう。

あなたの自己認識、それはあなたの個性の中心であるが、それは自分自身に対する評判であると定義することができる。あなたは、成功したり失敗したりすることによって、自分自身に対する自分の評判を築きあげたり、引き下げたりする。あなたが自分を最大限プッシュした時にはあなたは自分自身についてより良く感じる。平均的な人達ば通常諦めてしまうところを超えた時、あなたの自己認識は増加する。

どのように自分自身を動機付け、ぐずぐずすることを止めることができるのだろうか

グズグズすることを辞める方法で最もよい方法としては、あなたが一ヶ月間不在又は休暇に行くと仮定して、あなたの最も重要な仕事を一日で終わらせなくてはならないという仮定の状況で働くということだ。

どのように自分を動機付けるのか(3)へ続く

Category: ビジネス | Tags:

どのように自分を動機付けるのか(1)

Posted on 1 comment

成功のための一番の必要事項は弱気を廃し、不断の決意で一つの問題に対してあなたの精神と肉体のパワーを注ぐことだ。トーマス・エジソン

世界はなりたい姿に到達できるようにあなたの所にやってきて動機付けしてくれる誰かを待つ人々溢れている。問題は、誰も助けに来ないということなのだ。

これらの人々はバスが通らない道でバスを待っている。結果として、もし彼らが自分の人生に責任をもって自分自身にプレッシャーをかけなければ、待つだけで終わってしまうということだ。それは、殆どの人がやっていることだ。
全く監視されずに働くことができる人は2%に過ぎない。私達はこのような人々をリーダーと呼ぶ。このような種類の人々はあなたがなるべき人々だ。そして、もしなると決めればなれるだろう。あなたはあなた自身を動機付けする方法を学ばなくてはならない。

あなたの最大限の潜在能力を引き出すためには、あなたは自分自身にプレッシャーをかける習慣を形勢しなくてはならない。そしてよいリーダーの資質を発展しなくてはならない。あなたの元にやってきてそれを代わりにやってくれるような人を待つだけではだめだ。あなたは自分自身のカエルを選択し、重要な順番に基づいてそれらを食べるように自分自身をプッシュしなくてはならない。

どのように自分を動機付けるのか(2)へ続く

Category: ビジネス | Tags:

問題解決とは(2)

Posted on 0 comment

さて、真因はどのようにして分かるのだろうか。まずは、肥満であるという事象を「なぜ」という問いで掘り下げていく必要がある。ただ「なぜ」を使うだけではない。そこにはMECE(もれなくダブりなく)という切り口を用いてなぜ、なぜと掘り下げていく必要がある。例えば、肥満であるということを1.遺伝で太っている、2.生活習慣で太っているというように分けることができる。つまり、自分の所為でない場合もあるし、自分の所為で太っているということだ。自分の家族に太っている人が少なければ、2であるといえるだろう。そこでまた「なぜ」ということを考えていく。2をまた分解していくためには、MECEにする必要があるが、単純に、摂取カロリー-消費カロリー=余剰カロリーの蓄積と考えると、2-1.摂取カロリーが多い、2-2.消費カロリーが少ないというように分けることができるだろう。2-1については自分の食生活を振り返ってみると、食品のカロリー表示から大体の1日の摂取カロリーは計算できる。それを、自分の性別と歳の必要摂取カロリーと比べてみて、多いようだと少々食べ過ぎだと言えるだろう。これをより分解していくと、朝食、昼食、夕食、その他というように分けられる。3食のなかで突出してカロリーが多いことがあれば、それが問題だし、その他としておやつや夜食を食べているのであれば、それが問題である。

Category: ビジネス | Tags:

問題解決とは(1)

Posted on 0 comment

問題解決というのは、簡単なようでいて難しい。だからこそ、問題解決のセミナーが開催され、そういった本が色々出版されているのだ。
問題解決について、肥満になってしまったという例を用いて考えてみる。まずは、本当に肥満かということだ。若い女性は少し太っただけで、騒ぐば場合があるが、実際それが肥満かと言われればそうではないだろうか。つまり、肥満と認められるためには、BMIという規準だったり、体脂肪量という規準必要となる。肥満のBMIを超えてはじめて肥満であるという問題が定義できるのだ。まず問題が定義できたらどうするのか、解決策を考える必要がある。この場合、ただ単に肥満の場合は運動するという解決策で良いのかというとそうではないだろう。多くの場合は、解決策というのは、自身の経験等から当て推量のように出されてしまう。自分が運動を良くする人であったら、肥満には運動が一番と思ってしまうのだ。この場合は解決策にはならない。運動を良くしている人でも太っている人はいるし、逆に運動を全くしない人でも痩せている人はいるのである。では、どうするのか。それは、肥満の真因を探すことだ。多くの人が真因ではなく、問題現象を問題と捉え、問題現象の裏返しで解決策を考えようとしてしまうが、それでは、効率的な問題解決にならないのは上記で述べた通りだ。

問題解決とは(2)へ続く

Category: ビジネス | Tags:

インバスケットへの取り組み方(2)

Posted on 0 comment

インバスケットの一類型として、インバスケットとインタビューがセットになっているものである。あなたがインバスケットで書いた指示やメモを元に、アセッサーからの質問に答えるのだ。書き物だけを評価するのはとても難しいが、こうした口頭での問答があることによって、アセッサーがより精度の高い評価を行うことが可能となる。問答の例としては、参加者がどのように権限委譲を行ったのか、優先順位をどういった考えで設定したのかなどである。

一般的に、インバスケットが課長や部長等の選抜試験として使用される場合、20%くらいの参加者が合格となるようだ。この割合は勿論会社によって異なる。多くの企業ではインバスケットだけで評価されることはなく、インバスケットが参考とされる割合は4割位が普通であるようだ。

どちらにせよ、狭き門であることには変りない。不合格となってしまう参加者の何が問題だったのか。有り体に言うと、準備不足ということは間違いない。主に精神的な準備が足りてないのだ。
多くの参加者は案件の量と時間の少なさに茫然自失となってしまい、手も足も出ず制限時間を迎えてしまったのである。
これがペーパーテストだと侮ってはいけない。実際のマネジメントの現場でも同じような傾向がでてしまうのだ。つまり、マネジメント職には昇進させられないということだ。

インバスケットへの取り組み方(1)

Posted on 1 comment

インバスケットを行うことによって、実際にマネジメントが出来る人と、ただマネジメントになりたい人の違いがはっきりする。

インバスケットで行うことは、実際のマネジメントのシュミレーションである。単純に、Eメールや封書を読んで、それに対して、関係者に指示をするだけではないのだ。それはただのペーパーテストである。

インバスケットでは、業績や組織図などの資料と大量の案件が用意されている。参加者は、制限時間という強いストレスのもとで、それらと格闘しなくてはならない。それには、極めて高い能力が要求されるのだ。

それらの資料は非常に多く、一般的には30ページほどとなる。資料に含まれるものとしては、カレンダーや組織図、そして封書やEメール等の案件である。
まずあなたは、背景資料を理解しなくてはならない。それには、あなたがどういう状況でマネジメントをする役割に割り当てられるのかが書かれている。その後、大体20件ほどの案件について取り組むことになる。時間は概ね120分ほどである。長いインバスケットになると180分といいう場合がある。その場合は、案件の数が多くなり、30案件程度となることが多いようだ。

インバスケットは、ディメンジョンとよばれる、コンピテンシーをベースとした評価軸で評価されることになる。例えば、情報の整理・理解力、表現力、計画力、組織力、課題設定力、決断力、判断力、ストレス耐性などである。

インバスケットへの取り組み方(2)へ続く

インバスケットについて

Posted on 0 comment

インバスケットは、マネージャー一歩手前の参加者について、マネージャーの業務がどれだけ出来るかを評価することに使われている。

参加者は、様々な問題、例えばクレームだとか、対人関係の問題等に対象するよう要求される。

参加者は、まず背景情報を配られる。その中には、組織の業績や参加者が果たすべき役割、前任者が不在となった状況が説明されている。その次に参加者は、案件の束が配られることになる。それは所謂インバスケット=未決箱をシュミレートしたものである。

インバスケットの案件は、多くの場合、最初に組織図、業績の推移、スケジュール表が含まれている。そして、次に、同僚、部下、上司、お客様からの封書、Eメール、申請書などが、含まれている。案件の数は、概ね20件程度である。それは、制限時間によって変わるが、2時間で20件が標準と言われている。

参加者は、インバスケットにおいて、案件を全て読まなくてはならない。読まない人もいるが、すべて読まなくては優先順位が付けられない。そして、案件を読んだ後は、それぞれの案件について、部下への指示やメモを所定の用紙に書きこまなくてはならない。

このようにして、作成された解答用紙はアセッサ―に提出され、アセッサ―は複数人でそれを評価する。